Quels enseignements le secteur de la musique peut-il donc bien apporter au secteur de l’énergie?

Le secteur de la musique a subi plusieurs transformations qui ont placé des entreprises et leurs modèles d’affaires dans une situation très délicate. Tel fut le thème abordé par deux conférenciers lors de l’eCity Conference, avec des points de vue très instructifs.

Outre l’animateur Stephan Klapproth, la véritable célébrité présente à l’eCity Conference était: Thomas M. Stein, connu pour être membre du jury dans la première et la deuxième saison de l’émission allemande «Deutschland sucht den Superstar» («L’Allemagne cherche la superstar») et cadre dirigeant dans l’industrie de la musique. Stein a propulsé tout en haut des charts des artistes comme Peter Maffay, Alicia Keys et NSYNC. En tant que cadre dirigeant dans l’industrie de la musique, il a aussi connu des entreprises qui ont dû sans cesse lutter pour maintenir leur base commerciale et qui ont manqué certaines opportunités.

L’avertissement: Napster
Après l’apparition, à la fin des années 1990, du service Napster qui a rendu possible, via Internet, l’échange gratuit de fichiers musicaux jusque-là protégés, tous les efforts de coopération entre les entreprises du secteur de l’industrie et Napster ont échoué. «Tous les acteurs étaient trop focalisés sur leurs propres bénéfices et sont en même temps passés à côté de la révolution technologique.», explique Stein. Le secteur de la musique a lutté contre Napster, Bertelsmann a acheté la start-up de son propre chef, mais les utilisateurs de Napster ont migré vers d’autres sites d’échange qui ont entretemps vu le jour sur Internet. C’est toute l’industrie de la musique qui a été perdante.
Morale de cette histoire, que l’on peut également appliquer au secteur de l’énergie aujourd’hui: une fois que l’esprit du changement a quitté le flacon, il est impossible de l’emprisonner à nouveau dans celui-ci. Et tout acteur qui veut tirer profit des révolutions technologiques doit se détacher du modèle d’affaires actuel, quitter son propre jardin et rechercher de nouvelles coopérations et de nouveaux modèles d’affaires, éventuellement avec des concurrents.

Le modèle: Diamond
S’il est une personne qui a quitté au bon moment son jardin et qui s’est engagée en temps voulu dans des coopérations, c’est bien Hans Gerber, président et directeur général de la société Diamond. Il s’agit d’une entreprise qui était spécialisée dans la fabrication de diamants et saphirs de lecture pour tourne-disques lorsque les lecteurs de CD ont fait leur apparition et ont poussé hors du marché les tourne-disques.
«Je l’ai su immédiatement: l’avenir appartient au CD», déclare Gerber. Que faire alors? L’entreprise a pu compter sur le hasard. Alors que Diamond avait le dos au mur, un client avait contacté l’entreprise avec cette question qui, à l’époque, semblait très mystérieuse: «Pouvez-vous meuler de la fibre optique?» Gerber n’avait aucune idée de ce à quoi de la fibre optique meulée pouvait bien servir. Mais il a répondu spontanément: «Bien sûr!» En effet, l’entreprise Diamond s’est ensuite forgé une réputation dans le secteur de la fibre optique dans le meulage de précision. Le client était satisfait. Il fallait ensuite relier la fibre optique avec une prise. La méthode inventée à l’époque par Diamond existe toujours aujourd’hui: le centrage du noyau. Le nouveau modèle d’affaires diversifié avait été inventé, avec, par la suite, un produit parfaitement adapté aux besoins du client. En 1980, Diamond réalisait un chiffre d’affaires de 180 000 CH avec la fibre optique. En 2001, il atteignait déjà 145 millions de CHF. Aujourd’hui, l’entreprise est leader technologique dans le secteur des composants de fibre optique.
La recette de Hans Gerber? «Sans courage, sans une pincée d’intrépidité et si nous n’avions pas toujours gardé en ligne de mire les besoins du client, nous n’aurions pas pu transformer notre entreprise.»